Aktivitelerin
Sürelerinin Tahmin Edilmesi
Azalan
Fayda Yasası
Süreyi tahmin ederken dikkate alınması gereken
faktörler şunlardır:
Kaynak
Sayısı: Kaynak sayısının orijinal kaynak sayısının iki
katına çıkarılması, risk nedeniyle fazladan süreyi artıracağından, süreyi
yarıya indirmez ve bir noktada etkinliğe çok fazla kaynak eklemek bilgi
aktarımı, öğrenme eğrisi, ek koordinasyon ve diğer faktörler nedeniyle süreyi
artırabilir.
Teknolojideki
Gelişmeler: Teknolojideki en son ilerlemeler kullanılarak,
süre ve kaynak gereksinimlerini etkileyebilecek şekilde artırılabilir.
Personelin
Motive Edilmesi: İşlerin son ana bırakılması veya
planlanan süreyi dolduracak şekilde uzatılmasıdır.
·
Bağımsız zaman çizelgesi
aktivitelerinin tamamlanması için gerekecek iş dönemlerinin tahmin edilmesi
sürecidir.
·
Ekip üyeleri tahminleme sürecini
yürütmelidir.
·
Tahminler her aktivitenin tamamlanması
için gereken iş, atanacak kaynak ve bitirilene kadar geçecek süreden oluşur.
·
Süre tahminleri aşamalı olgunlaşan
süreçlerdir.
·
Yaklaşan dalga planlaması
uygulanabilir.
·
Geçen süre ve işin asıl süresi
tahminde belirtilir.
·
Beklenmedik durumlar için ayrılan
rezerv süreler tahmine dahil edilebilir.
Girdiler
·
Zaman çizelgesi yönetim planı
·
Aktivite listesi
·
Aktivite özellikleri
·
Aktivite kaynak gereksinimleri
·
Kaynak takvimi
·
Proje kapsam bildirimi
·
Risk listesi
·
Kaynak kırılım yapısı
·
Çevresel işletme faktörleri
·
Organizasyonel süreç varlıkları
Örneksel Tahmin
Benzer aktivite veya projeden elde edilen geçmiş
verileri kullanarak aktivite veya projenin maliyetini ya da süresini tahmin
etme tekniğidir.
Aşağıdan Yukarıya Doğru Tahmin
Aşağıdan yukarıya doğru IKY'nin alt düzey bileşenlerinin
tahminlerini toplayarak proje süresini veya maliyetini tahmin etme yöntemidir.
Parametrik Tahmin
Geçmiş veriler ve proje parametrelerine dayalı
olarak maliyet veya süreyi hesaplamak için bir algoritma kullanan tahmin
tekniğidir.
Uzman Görüşü
Yedek Analizi
Süre tahminleri beklenmedik durum yedeklerini
içerebilir. Bunlara bazen zaman yedekleri veya tamponlarda denir
Üç Nokta Tahmini
o = en iyimser
p = en kötümser
m= en olası
Zaman
Çizelgesinin Geliştirilmesi
Zaman çizelgesini
geliştirmek ve kontrol etme kriterlerini belirleyen dökümandır. Proje yönetim
planında yer alır ya da onun bir yan planıdır.
Zaman
Çizelgesi Ağ Analizi
Proje zaman çizelgesi
aktivitelerinin tamamlanmayan bölümleri için erken ve geç başlangıç
tarihlerini, erken ve geç bitiş tarihlerini tanımlama tekniğidir.
Kritik
Yol Metodu
Proje zaman çizelgesi
ağında çeşitli mantıksal ağ yolları üzerindeki zaman çizelgesi oluşturma
esnekliğimin miktarını (bolluk miktarını) ve en az toplam proje süresini
belirlemek için kullanılan bir zaman çizelgesi ağ analizi tekniğidir.
Kritik
Zincir Metodu
Proje zaman
çizelgesinin sınırlı kaynakların da hesaba katılacağı şekilde değiştirildiği
bir zaman çizelgesi ağ analizi tekniğidir.
Zaman
Çizelgesinin Geliştirilmesi
Projelerde, darboğazlar genellikle kaynaklardır. Böylece, kritik zincir
metodolojisi kaynak kısıtlamalarını çözmeye odaklanır.
Tahminlerden
kısıntıya gidilir. Kısılan miktar tampon olarak eklenir.
Kritik zinciri belirlemek için kritik yol ile başlanır ve kaynaklar
yüklenir. Bu genellikle kaynak kısıtlamaları temelinde kritik yol üzerinde bir
değişikliğe neden olur. Kaynak kısıtlı kritik yol kritik zincirdir.
Kritik zincire ilişkin belirsizliği hesaba katmak için tampon eklenir.
Projenin sonunda tampon proje teslim
tarihini korumak için kullanılır. Kritik zincir boyunca kritik zincire yayılan
yollar vardır. Geç kalan herhangi bir yol olursa, kritik zincir etkilenir.
Proje
Ağ Şeması
·
Projedeki aktivite ve olayların
grafiksel gösterimidir.
·
Projedeki aktivitelerin/olayların
birbirleriyle olan bağımlılık ilişkilerini gösterir.
·
Projedeki aktivitelerin öncesinde ve
sonrasında yapılması gereken diğer aktiviteleri mantıksal biçimde gösterir.
·
Proje planının en açık gösterimidir.
Projenin planlanması ve kontrolü aşamasındaki en kullanışlı araçtır.
·
Kritik yol bir ağ üzerindeki sürelerin
toplamından oluşan en uzun yoldur. Projenin
gerçekleştirilebileceği en kısa süredir. Bir projenin birden fazla kritik yolu
olabilir. Proje ilerledikçe kritik yol değişebilir.
·
Proje aktivitelerin planlanan
başlangıç ve bitiş zamanlarını belirler.
·
Çizelgeleme geliştirme tekrarlayan ve
sürekli olarak detaylandırılarak devam eder.
·
Süre ve kaynak tahminlerinin çizelge
oluşturmak için gözden geçirilmesini gerektirir.
·
Sonucunda zaman temel çizgisi
oluşturulur.
Araç
ve Teknikler
Kritik
Yol Metodu: Projenin en erken ne kadar sürede
tamamlanacağını gösteren analiz yöntemidir. Kritik yoldaki aktivitelerden
birinin gecikmesi projenin gecikmesi anlamına gelecektir.
Zaman
Sıkıştırma Teknikleri: Projenin bitiş tarihini öne
çekmek için kullanılan tekniklerdir. Crashing, (Kaynak Yükleme) bir aktiviteye ekstra
kaynak yüklemek anlamına gelir. Fast Tracking (Paralel Çalışma) ise, bağlantılı iki aktiviteden öncül olanı
bitmeden ardılına başlamak (iki işi bir süre paralel yapmak) demektir.
Toplam
Bolluk(Total Float): Proje bitiş tarihini geciktirmeden ya
da zaman çizelgesi sınırlarına zarar vermeden zaman çizelgesi aktivitesinin
gecikebileceği toplam zaman miktarıdır. Kritik yol metodu kullanılarak ve erken
bitiş tarihleri ile geç bitiş tarihleri arasındaki fark belirlenerek
hesaplanır.
Serbest
Bolluk(Free Float): Bir zaman çizelgesi aktivitesinin,
hemen ardından gelen zaman çizelgesi aktivitelerinin erken başlamasını geciktirmeksizin
ertelenebilecek zaman miktarıdır.
Kritik yolların toplam bolluğu sıfır veya
negatiftir
Kaynak
Dengeleme(Resource Leveling): Projede fazla
yüklenen kaynakları, kapasitelerine göre
seviyelendirme çalışmasıdır.
Ağ
Diyagramı Analizi: Kritik yol metodu, kaynak
dengeleme(resource leveling), zaman sıkıştırma teknikleri (crashing ve fast tracking)
gibi çeşitli metodların uygulanarak proje ağ diyagramının analizinin
yapılmasıdır.
Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi
(Schedule Baseline)
Zaman Çizelgesi temel çizgisi (baseline) zaman
planının nihai versiyonudur. Proje takımı tarafından kabul edilmiş ve
onaylanmış, projenin temel başlama ve temel bitiş tarihleri olarak
değerlendirilir. Zaman temel çizgisi, proje yönetim planının bir parçasıdır.
Proje
Maliyet Yönetimi
Maliyet yönetiminin planlanması, yönetilmesi, harcanması
ve kontrol edilmesi için politikalar, prosedürler ve belgeleri oluşturan bir
süreçtir.
·
Bu sürecin ana faydası proje maliyetinin
proje boyunca nasıl yönetileceğine dair yardım ve yönlendirme sağlamasıdır.
·
Maliyetlerin yönetilmesinde
paydaşların gereksinimleri de düşünülmelidir.
Maliyetlerin yönetilmesindeki asıl hedef proje
aktivitelerinin tamamlanması için gereken kaynak maliyetlerinin
hesaplanmasıdır. Ortaya çıkan ürün ya da servislerin, kullanım ve bakım
maliyetleri de maliyet yönetimi sürecinde dikkate alınmalıdır.
Girdiler
Proje
Yönetim Planı
Maliyet yönetimi planının oluşturulmasında
kullanılan aşağıdaki bilgileri içerir.
·
Kapsam temel çizgisi
·
Zaman çizelgesi temel çizgisi.
·
Riskler, iletişim kararları, diğer
çizelgeler vb.
Proje
Başlatma Belgesi
Çevresel
İşletme Faktörleri
Organizasyonel
Süreç Varlıkları
Araçlar
ve Teknikler
·
Uzman görüşü
·
Analitik teknikler
·
Toplantılar
Ölçü
Birimleri
Kesinlik
Düzeyi: Bu, projenin faaliyetlerinin kapsamı ve
büyüklüğüne bağlı olarak, maliyet tahminlerinin ne kadar yuvarlatılacağı
(995.59 Dolar ile 1.000 Dolar arasında)
Doğruluk
Seviyesi: Gerçekçi maliyet tahminlerinin belirlenmesinde
kullanılan kabul edilebilir aralık (örneğin, ±% 10) belirtilir.
Organizasyonel
Prosedürler Bağlantıları: Proje maliyet muhasebesi için
kullanılan IKY bileşenidir.
Kontrol
Eşikleri: Maliyet izlenmesi için varyans eşikleri, bazı
aksiyonların alınması gerekmeden önce izin verilen başlangıç planından sapma
yüzdesi olarak ifade edilir.
Performans
Ölçümü Kuralları: Kazanılan
değer yönetimi performans ölçümü kuralları belirlenir.
Raporlama
Formatları: Tanımlanan çeşitli maliyet raporları için
formatlar ve yayınlama sıklığıdır.
Çıktılar
·
Ölçü birimleri
·
Hassasiyet seviyesi
·
Doğruluk seviyesi
·
Organizasyonel prosedür bağlantıları
·
Kontrol eşikleri
·
Performans ölçüm kuralları
o
IKY kontrol hesapları
o
Kazanılmış değer ölçüm teknikleri
o
İzleme yöntemleri ve tahmini tamamlanma
maliyeti formülleri
·
Rapor formatları
·
Süreç tanımları
·
Stratejik fon kaynakları, kur dalgalanmaları,
maliyet kayıt yöntemleri
Doğrudan
Maliyet(Direct Cost): Bu maliyetler doğrudan projedeki
işlere atfedilebilir. (ekip ücretleri, ekip seyahati ve tanıma giderleri ve
projede kullanılan malzemenin maliyetleridir.)
Dolaylı
Maliyetler(Indriect Cost): Genel giderler veya birden fazla
projenin yararı için yapılan maliyetlerdir. (vergiler, yan haklar ve mahkeme
hizmetleri)
Maliyetlerin
Tahmin Edilmesi
Maliyet tahminleri, zaman içinde belli bir andaki
bilgilere dayalı bir öngörüdür. Maliyet tahminleri, projenin başlatılması ve
tamamlanması için maliyet alternatiflerinin belirlenmesi ve tanımlanmasının
içerir. Yapmaya karşı satın alma, satın almaya karşı kiralama gibi maliyet
dengelemeleri ve riskler düşünülmeli ve proje için en uygun maliyetlerin elde
edilmesi için kaynaklar paylaşılmalıdır.
Maliyet tahminleri genellikle belirli para
birimleri ile ifade edilir. Ancak kimi zaman adam-saat adam-gün gibi birimler
ile de ifade edilebilir.
Maliyet tahminleri proje süresince çıkacak ek
detayla ile gözden geçirilmelidir.
·
Kalite faaliyetlerinin maliyetleri
·
Risk faaliyetlerinin maliyetleri
·
Proje yöneticisinin zamanının maliyeti
·
Proje yönetimi faaliyetlerinin maliyetleri
·
Doğrudan ürün için kullanılan fiziksel ofis alanları için harcamalar
·
Yönetim maaşları ve genel ofis giderleri gibi genel masraflar
Girdiler
·
Maliyet yönetim planı (Maliyetlerin
nasıl yönetileceği ve kontrol edileceğini tanımlar)
·
İnsan kaynakları yönetim planı (Personel
alımı, ücretler, ödüller/ücretler, yan haklar, izinler)
·
Kapsam temel çizgisi (Kapsam
bildirimi, IKY ve IKY sözlüğü)
·
Proje zaman çizelgesi (Kaynakların
türü ve miktarı ile proje çalışmasının tamamlanması için bu kaynakların
kullanılacağı süre)
·
Risk listesi (Risk listesi, risk
yanıtlarının maliyetlerinin değerlendirilmesi için gözden geçirilmesi)
·
Çevresel işletme faktörleri
·
Organizasyonel süreç varlıkları
Araçlar ve Teknikler
·
Uzman görüşü
·
Örneksel tahmin
·
Parametrik tahmin
·
Aşağıdan yukarıya tahmin
·
Üç nokta tahmini
·
Yedek analizi
·
Kalite maliyeti
·
Proje yönetim yazılımı
·
Tedarikçi fiyat tekliflerinin analizi
·
Grup halinde karar alma teknikleri
Tahminleme Tipleri
Kabaca
Tahmin(Rough Order of Magnitude): Proje
başında yapılır. -25% / +75% aralığında tahmin yürütülür.
Bütçe
Tahiminleme(Budget Estimate): -10% / +25%
aralığında tahmin yürütülür.
Kesin
Tahmin (Definitive Estimate): -10% / +10% veya -5%
/ +10% aralığında tahmin yürütülür.
Çıktılar
Maliyet
Tahminleri
Maliyet tahminleri, proje çalışmasını tamamlamak
için gerekli muhtemel maliyetlerin nicel değerlendirmelerini, ayrıca
tanımlanmış riskleri hesaba katan acil durum tutarlarını ve planlanmamış işleri
kapsayacak yönetim rezervini içerir.
Tahminlerin
Temeli
Ayrıntı seviyesine bakılmaksızın, destekleyici belgelerin
maliyet tahmininin nasıl elde edildiğinin açık ve eksiksiz bir şekilde
anlaşılması gerekir. Maliyet tahminleri için detayların desteklenmesi şunları
içerebilir:
·
Tahmine dayanan temeli belgelemek
·
Yapılan tüm varsayımların belgelenmesi
·
Bilinen kısıtlamaların belgelenmesi
·
Maliyetleri tahmin ederken dahil edilen
tanımlanmış risklerin belgelendirilmesi
·
Bir değer aralığı arasında maliyet
gösterilmesi gerektiğini gösteren olası tahmin aralığı
·
Nihai tahminin güven düzeyinin gösterilmesi
Projenin başlarında yapılan tahminler, proje
hakkında daha fazla şey bilindiğinde, daha sonra yapılanlardan daha az doğru
olacaktır. Tahminler belirli bir aralıkta olmalıdır, çünkü tahmin edilebilecek
kesin miktar için bir aktivite tamamlanacaktır. Projenin ilk bölümünde, genellikle
geniş kapsamlı tahminler sağlarsınız.
Başlangıçta yukarıdan aşağıya bir tahminleme
vardır. Zamanla, planlama sırasında proje hakkında daha fazla bilgi
belirlerken, tahmin aralığı daraltılabilir. Bu yukarıdan aşağıya tahminler,
aşağıdan yukarıya tahminlere dönüşür.
Kaynaklar iç insan kaynakları ile sınırlı
değildir. Kaynak maliyetlerini tahmin etme işi aynı zamanda danışmanların,
satıcıların ve tedarikçilerin çalışmalarını da içerebilir.
Bütçenin
Belirlenmesi
Bütçenin belirlenmesi,
onaylanmış bir maliyet temel çizgisi belirlemek üzere bir aktivitenin ya da
çalışma paketlerinin tahmini maliyetlerinin bir araya toplanması sürecidir.
Maliyet temel çizgisi bu süreçte belirlenir.
Bir proje bütçesi o projenin yürütülmesi için
yetkilendirilen tüm fonları içerir. Maliyet temel çizgisi, zaman fazlı proje
bütçesinin onaylanmış versiyonudur, ancak yönetim yedeklerini kapsamaz.
Araçlar ve Teknikler
·
Maliyetlerin
bir araya getirilmesi
·
Yedek
analizi
·
Uzman görüşü
·
Tarihsel
ilişkiler
·
Finansman
limiti uzlaşması
Bir projenin
toplam maliyetini tahmin ederken proje yöneticisi risk yönetimi faaliyetlerini
gerçekleştirmeli ve tahminlerine rezervleri dahil etmelidir.
Maliyet temel çizgisi acil rezervleri içerir; Proje yöneticisinin yönetme
ve kontrol etme yetkisine sahip olduğu fonları temsil eder.
Kontrol
Hesapları: Kapsam, bütçe, gerçekleşen maliyet ve
zaman çizelgesinin bütünleştirildiği ve performansı ölçmek için kazanılmış
değerle karşılaştırıldığı bir yönetim kontrol noktasıdır.
Maliyet temel planını oluşturmak ve onay almak
için, aktiviteler ve çalışma paketlerini oluşturan tüm maliyet kalemlerini bir
araya toplayan süreçtir. Proje maliyet performansı, onaylanmış bütçe ile
karşılaştırılarak ölçülür.
Proje Maliyet Temel Çizgisi = Proje Maliyet
Tahminleri + Beklenmeyen Durum Rezervleri
Proje Maliyet Bütçesi = Proje Maliyet Temel
Çizgisi + Yönetim Rezervleri
Projenin maliyet
performansını ölçme, izleme ve kontrol etmeye yarar. Kapsam
temel çizgisi, zaman temel çizgisi, maliyet temel çizgisinin üçüne performans ölçüm temel çizgisi denir.
Proje
Kalite Yönetimi
Kalite:
Bir
dizi mevcut özelliğin koşulları yerine getirme derecesidir.
Sınıf:
Aynı fonksiyonel kullanıma sahip olan ama kalite konusunda farklı nitelikler
gösterebilen nesneleri ayırt etmek için kullanılan kategoridir.
Kalite yönetim süreçleri aşağıdaki aşamaları
kapsar:
1.
Kalite Yönetiminin Planlanması:
Proje ve teslimatlarının kalite gereksinimleri ve/veya standartlarının
belirlenmesi ve projenin kalite gereksinimlerine uygunluğunu nasıl
göstereceğinin belgelendirilmesine yönelik süreçtir.
2.
Kalite Güvencesinin Planlanması: Uygun
kalite standartları ve operasyonel tanımların kullanılmasını sağlamak için
kalite kontrol ölçümlerinden elde edilen sonuçların ve kalite gereksinimlerinin
denetlenmesi sürecidir.
3.
Kalitenin Kontrolü:
Performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite
aktivitelerinin yürütülmesi sonuçlarını izleme ve kaydetme sürecidir.
Kesinlik(Doğruluk)(Accuracy): Ölçülen bir
değerin standart veya bilinen bir değere yakınlığı anlamına gelir.
Hassasiyet(Tamlık)(Precision): İki veya daha
fazla ölçümün birbirine yakınlığını ifade eder.
Proje kalite yönetimine temel yaklaşımın ISO
kalite standartlarıyla uyumlu olması amaçlanır.
·
Müşteri memnuniyeti
·
Tetkik yerine önleme
·
Sürekli iyileştirme
·
Yönetim sorumluluğu
·
Kalitenin maliyeti
Kalite
Yönetiminin Planlanması
Kalitenin planlanması proje ve teslimatların kalite
gereksinimleri ve/veya standartlarının belirlenmesi ve projenin ilgili kalite gereksinimlerine
uygunluğu nasıl göstereceğinin belgelendirilmesine yönelik bir süreçtir.
Bu sürecin çıktısı olan kalite yönetim planı proje
ekibine kaliteyi proje boyunca nasıl yönetileceğine ve onaylanacağına dair
yardım ve yönlendirme sağlamasıdır.
Kalite planlanır, tasarlanır ve projeye entegre
edilir. Kontrol edilmez.
Girdiler
·
Proje Yönetimi Planı
o
Kapsam Temel Çizgisi
o
Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi
o
Maliyet Temel Çizgisi
o
Diğer Yönetim Planları
·
Paydaş Listesi
·
Risk Listesi
·
Gereksinim Dokümantasyonu
·
Çevresel İşletme Faktörleri
·
Organizasyonel Süreç Varlıkları
Araçlar ve Teknikler
·
Veri Toplama
§ Kıyaslama
§ Beyin Fırtınası
§ Mülakatlar
·
Veri Analizi
§ Fayda
Maliyet Analizi
§ Kalitenin
Maliyeti
·
Veri Gösterme
o
Mantıksal Veri Modeli
o
Matris Diyagramı
o
Fikir/Zihin Haritalama
o
İş Akışları
·
Karar Verme
·
Test, İnceleme ve Planlama
·
Toplantılar
Gereksinimlere
Uymanın Maliyeti
|
Gereksinimlere
Uymamanın Maliyeti
|
Proje sırasında hatalardan kaçınmak için
katlanılan maliyettir.
Önleme
Maliyetleri
•
Eğitim
•
Süreçlerin belgelenmesi
•
Teçhizat
•
İşin doğru yapılması için zaman ayırma
Değerlendirme
Maliyetleri
•
Testler
•
Zarara yol açan test fireleri
•
Tetkikler
|
Proje sırasında ve sonrasında hatalar yüzünden
katlanılan maliyettir.
Dahili
Hata Maliyetleri
•
Baştan yapma
•
Iskarta
Harici
Hata Maliyetleri
•
Tazminatlar
•
Garanti çalışmaları
•
İş kaybı
|
Çıktılar
·
Kalite yönetim planı
·
Kalite ölçütleri
·
Kalite kontrol listeleri
·
Proje belgeleri güncellemeleri
o
Paydaş listesi
o
Sorumluluk atama matrisi
o
İKY ve İKY sözlüğü
·
Proje yönetim planı güncellemeler
Kalite hedeflerine
ulaşmak için uygulanabilir politikaların, prosedürlerin ve kılavuzların nasıl
uygulanacağını açıklar.
Proje yönetimi
ekibinin proje için belirlenen kalite hedeflerine ulaşması için gereken faaliyetleri
ve kaynakları açıklar.
Resmi veya gayri
resmi, ayrıntılı veya geniş çerçeveli olabilir.
Kararların doğru
bilgilere dayanmasını sağlamak için projenin başında gözden geçirilmelidir. Bu
gözden geçirmenin yararları, projenin değer teklifine, maliyetlerdeki düşüşlere
ve yeniden işleme nedeniyle ortaya çıkan daha az sıklıkta yapılan zaman
aşımlarına daha fazla odaklanmayı içerebilir.
Kalite yönetim planı
aşağıdakileri içerebilir ancak bunlarla sınırlı değildir:
·
Proje tarafından kullanılacak kalite standartları
·
Projenin kalite hedefleri
·
Kalite rolleri ve sorumlulukları
·
Proje teslimleri ve kalite incelemesine
tabi işlemler
·
Proje için planlanan kalite kontrol ve
kalite yönetimi faaliyetleri
·
Proje için kullanılacak kalite araçları
·
Uygunsuzluk, düzeltici faaliyet
prosedürleri ve sürekli iyileştirme prosedürleri gibi proje için önemli
prosedürler
Kaynak
Yönetimi
Projenin başarıyla
tamamlanması için gerekli kaynakların planlanması, elde edilmesi ve
yönetilmesine ilişkin süreçleri içerir. Bu süreçlerin hedefi proje ekibi ve
proje yöneticisi için proje faaliyetlerinde gereken kaynakların doğru zamanda ve
doğru şekilde elde edilmesini ve kullanılmasıdır.
Kaynaklar terimi, proje üzerinde çalışacak ekipten ve kuruluş içindeki veya dışındaki diğer
insanlardan daha fazla şeyi ifade eder. Ayrıca, projenin çalışmasını
gerçekleştirmek için gerekli olan tesisleri, ekipmanı ve malzemeleri kapsar.
Takdir ve ödül sistemi oluşturmak önemli bir kaynak yönetimi
işlevidir ve bu tür sistemler proje yönetiminin gerekli bir parçasıdır.
Proje yöneticisi verimli çalışılabilmesi için yetkinliği arttırmalıdır.
İnsanların ve fiziksel kaynakların nasıl tahmin
edileceğini, edinileceğini, geliştirileceğini, yönetileceğini ve kontrol
edileceğini açıklamaktadır.
Plan aşağıdaki
sorulara cevap vermelidir:
1. What resources are required?
2. What quantity of each type of resource is needed to
complete the work of the project?
3. When and for how long will each
resource be needed?
4. How will the resources be acquired?
5. Are these resources available internally, or will the procurement department need to be involved?
6. What will be the cost of these resources?
7. Is there a limited time during which the resources
will be available for the project?
8. How will resources be managed throughout the project?
Girdiler
·
Proje Başlatma Belgesi
·
Proje Yönetimi Planı
o
Kalite Yönetim Planı
o
Kapsam Temel Çizgisi
o
Tedarik Yönetim Planı
·
Proje Dokümanları
o
Gereksinim Listesi
o
Proje Takvimi
o
Risk Kayıt Listesi
o
Paydaş Listesi
·
Çevresel İşletme Faktörleri
·
Organizasyonel Süreç Varlıkları
Araçlar
ve Teknikler
·
Veri Gösterimi
·
Organizasyon Şemaları ve Pozisyon Tanımları
o
Hiyerarşik
o
Matris Tabanlı
o
Metin Odaklı
·
Uzman Görüşü
·
Organizasyon Teorisi
·
Toplantılar
Kaynak Kırılım
Yapısı: Kaynakların kategoriye ve kaynak türüne göre
sıralandığı yapıdır.
Organizasyonel
Kırılım Yapısı: Bir organizasyonun mevcut bölümlerine,
birimlerine
ya da ekiplerine göre düzenlenir ve her bölümün altında proje aktiviteleri ve
çalışma paketleri listelenir.
Maliyet Hesapları: Fonksiyonel
organizasyonların projelere masraf yüklemesine yardımcı olur.
IKY Kodları: Fonksiyonel
yöneticilere çalışanların ne iş yaptığını gösterir.
RACI(Responsible
Accountable Consult Inform)(SOBD)Sorumlu Onaylayıcı Danışılan Bilgilendiren)
Araçlar
ve Teknikler
·
Organizasyon Şemaları
·
Görev Tanımları: Ekip üyelerinin
sorumluluk, yetki ve yetkinliklerini belirten formlardır.
·
Metin Tabanlı Formlar
·
İlişki Ağı Kurma
·
Organizasyon Teorisi
İnsan
Kaynakları
·
İnsan kaynaklarının tanımlanması
·
Rol ve sorumluluklar
·
Proje organizasyon şemaları
·
Personel işe alımı
·
Kaynak takvimleri
·
Personelin proje sonrası ayrılması
·
Eğitim ihtiyaçları
·
Takdir ve ödüller
·
Uygunluk
·
İş sağlığı ve güvenliği
Fiziksel
Kaynaklar
·
Fiziksel kaynakların tanımlanması
·
Temin
·
Envanter yönetimi
·
Kaynakların serbest bırakılması
Ekip
Tüzüğü (Team Charter): Takımdaki iletişimin, karar
vermenin, çatışma çözümünün, toplantıların nasıl olacağını tanımlayan bir
anlaşmadır.
Kaynak Histogramı:
Her kaynağa zaman içinde ne kadar iş atandığını gösteren histogramdır.
Aktivitelerin
Kaynaklarının Tahmini
Aktivite
kaynaklarının tahmin edilmesi her bir aktiviteyi yerine getirmek için gerekli
malzeme insan teçhizat ya da gereçlerin türünü ve miktarlarını tahmin etme
sürecidir.
Girdiler
·
Zaman çizelgesi yönetim planı
·
Aktivite listesi
·
Aktivite özellikleri
·
Kaynak takvimler
·
Risk listesi
·
Aktivite maliyet tahminleri
Kaynak
Takvimi
Bir kaynak takvimi,
her bir kaynağın bulunduğu vardiyaları ve çalışma günlerini belirleyen
takvimdir. Planlanan bir aktivite dönemi sırasında hangi kaynakların (insan
kaynakları ekipman, malzeme) potansiyel olarak bulunacağına dair bilgiler,
kaynak kullanımı tahmini yapılırken kullanılır. Kaynak takvimleri, tanımlanan
proje kaynaklarının proje sırasında ne zaman ve ne kadar süre kullanılabilir
olacağını belirler. Bu bilgiler, aktivite veya proje seviyesinde olabilir. Bu
bilgiler kaynak deneyimi ve/veya beceri seviyesi gibi özelliklerin, kaynakların
geldiği çeşitli coğrafi konumların ve bunların ne zaman kullanılabilir durumda
olacağının dikkate alınmasını içerir.
·
Uzman görüşü
·
Alternatif analizi (Farklı boyutlarda
veya türlerde makinelerin farklı araçların kiralama veya satın alma kararları
vb.)
·
Yayımlanan tahmin verileri (Kapsamlı
ticaret anlaşmaları, malzemeler ve ekipmanlar için güncellenmiş üretim
oranları, birim maliyet listeleri)
·
Aşağıdan yukarıya tahmin (İKY’nin alt
seviye bileşenlerinin tahminlerinin toplanmasıyla proje süresinin veya
maliyetinin tahmin edilmesi yöntemidir.)
·
Proje yönetim yazılım
Alternatif
Analizi
·
Beyin Fırtınası
·
Nominal Grup Tekniği
·
Delphi Tekniği
·
Zihin Haritalama
·
Yakınlık Şeması
Aktivite Kaynak
Gereksinimleri
Aktivite kaynak
gereksinimleri, bir iş paketindeki her bir aktivite için kaynak türlerini ve
miktarlarını tanımlar. Bu gereksinimler, her bir iş paketi ve her bir iş dönemi
için tahmin edilen kaynakları belirlemek için toplanabilir. Kaynak gereksinim
açıklamalarının detay miktarları ve belirlilik seviyesi, uygulama alanına göre
değişebilir. Her bir aktivite için hazırlanan kaynak gereksinimleri
dokümantasyonu her bir kaynak için tahmin temelini, hangi kaynak tiplerinin
uygulandığının belirlenmesi için yapılan varsayımları, bunların
kullanılabilirliğini ve hangi miktarların kullanıldığını gösterir.
Kaynak Kırılım Yapısı
Kaynak kırılım
yapısı, kaynakların kategoriye ve türe göre hiyerarşik gösterimidir. İşçilik, malzeme, donanım ve gereçler kaynak
kategorilerine örnek olarak verilebilir. Kaynak türleri arasında ise beceri
seviyesi, derece seviyesi veya proje için uygun olan diğer bilgiler vardır.
Proje bilgisinin
zamanında ve uygun biçimde oluşturulması, toplanması, dağıtılması, saklanması,
alınması ve taşınmasını planlayan süreçlerdir.
Proje iletişim yönetimi, proje bilgilerinin zamanında ve uygun
şekilde planlanması,
toplanması, üretilmesi, dağıtılması, saklanması, erişilmesi, yönetilmesi,
kontrol edilmesi, izlenmesi ve nihai olarak tanzim
edilmesi için gerekli
süreçleri içerir.
Araçlar
ve Teknikler
İletişim
Gereksinimlerinin Analizi
Proje iletişimini
planlarken aşağıdaki noktaları göz önünde bulundurmanız gerekir:
·
Proje organizasyonu ve paydaş
sorumluluk ilişkileri
·
Projede yer alan fonksiyonel bölümler
·
Projede yer alan kişiler ve yerleri
·
Dış paydaşlar ve medya ile iletişim
İletişim teknolojisi
İletişim planlaması
mevcut iletişim teknolojisi ile geliştirilebilir veya kısıtlanabilir,
·
Teknolojinin bulunabilirliği, kullanım
kolaylığı ve maliyeti
·
Bilginin aciliyeti
·
Proje ekibi ve diğer paydaşların
tecrübe ve uzmanlığı
·
Projenin hayat döngüsü boyunca
teknolojinin ömrü
·
Ekip yüz yüze mi yoksa sanal
ortamlarda mı bir arada?
·
Bilginin hassasiyeti ve gizliliği
İletişim Kanalı
Sayısı
İletişim kişi sayısı
arttıkça komplekleşir.
N(N – 1) / 2
N
gruptaki kişi/paydaş sayısıdır.
İletişim Modeli
·
Kodlama
·
Mesajı
iletme
·
Ortam
·
Gürültü
·
Deşifre
·
Bildirim
·
Geribildirim
İletişim Metotları
·
İnteraktif
iletişim
·
İtme
iletişim
·
Çekme
iletişimi
Tüm iletişimin 45%‘i
sözeldir.
İletişim modeli şu
şekildedir:
Gönderici(sender),
alıcı(recevier) ve mesajın alındığının onayı(confirmation)
Çıktılar
·
Paydaşların iletişim gereksinimleri
·
Dağıtılacak bilgi
·
Dağıtım nedeni
·
Zaman aralığı ve sıklık
·
İletişim sorumlulukları
·
Hangi bilgi, kimden, kime, nasıl, ne
zaman ve hangi formatta
·
Bilgi toplama ve dağıtımının çizelgesi
ve sıklığı
·
Bilgiyi iletme yöntemleri
·
İletişim aktiviteleri için zaman ve
bütçe dahil kaynaklar
·
Problem yükseltme süreçleri
·
İletişim planı güncelleme yöntemleri
·
Bilgi akışı diyagramları
·
Rapor ve toplantıların listesi
·
İletişim kısıtları
·
İletişim altyapısı
Proje
Risk Yönetimi
Proje risk yönetimi,
bir projede risk yönetiminin planlanması, belirlenmesi, analizi, yanıtların
planlanması ve riskin kontrolü süreçlerini içerir.
Proje risk
yönetiminin hedefleri; Projede, olumlu
olaylarının olasılığını ve etkililerini artırmak ya da olumsuz olayların olasılığını ve etkilerini
azaltmaktır.
Risk Yönetimi:
Projede ortaya
çıkabilecek risklerin önceden dikkatli bir biçimde ve ayrıntıları ile
tanımlanıp değerlendirilmesi ve bu riskleri minimize edecek veya tam olarak
ortadan kaldıracak önlemlerin alınmasıdır.
·
Proje Riski: Gerçekleşmesi
durumunda temel proje hedeflerinden(kapsam, zaman, bütçe ve kalite) en az
birisine olumlu veya olumsuz yönde etki eden olay veya koşullardır.
·
Öngörülebilen Riskler:
Belirlenmiş ve analiz edilmiş olan risklerdir. Bilinen bilinmeyenler olarak da
adlandırılırlar. Bunlara verilecek yanıtların planlanması mümkündür.
·
Öngörülemeyen Riskler:
Bilinmeyen bilinmeyenler olarak da adlandırılırlar. Öngörülemeyen riskler
proaktif bir şekilde yönetilemez, bu nedenle bu tür riskler için yönetim yedeği
hazırlanmalıdır.
·
Risk İştahı: Ödül
bekleyen kuruluşun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir.
·
Risk Toleransı: Bir
organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da
hacmidir.
·
Risk Eşiği: Tanımlı
riskler içinde hangilerinin değerlendirmeye alınacağını belirler. Risk eşiğinin
altında organizasyon, riski kabul edecektir. Risk eşiğinin üstünde ise organizasyon,
riski tolere etmeyecektir.
·
Her bir proje için tutarlı bir risk
yaklaşımı geliştirilmeli ve riskle ilgili iletişim ile riskin nasıl ele
alınacağı konusunda açık ve dürüst olunmalıdır.
·
Organizasyon, başarılı olabilmek için,
risk yönetimini proje boyunca proaktif ve tutarlı bir şekilde ele almaya önem
vermelidir.
·
Risk belirleme ve izleme
organizasyonun tüm kademelerinde bilinçli bir seçim yapılmalıdır.
·
Risk
bir proje başlatıldığı andan itibaren vardır.
İletişim: İletişim
risk yönetiminde kritik başarı faktörlerinden birisidir.
Sorumluluk: Risk
yönetiminde tüm paydaşlar sorumludur.
Proje Yöneticisinin
Rolü
·
Risk yönetimi konusunda üst yönetimin
desteğini almak
·
Paydaşlarla birlikte projedeki risk
eşiğini belirlemek
·
Risk yönetim planını oluşturmak ve
işletmek
·
Risklerin paylaşılabilmesi ve proaktif
yaklaşım sergilenebilmesi için takım ve paydaşlar arasında iletişimi sağlamak
ve kolaylaştırmak
·
Risk cevaplarının oluşturulmasını
sağlamak ve izlemek
·
Risklere karşı projede yedek bütçe
oluşturmak
·
Risk yönetiminin etkinliğini ve
etkililiğini izlemek
·
Risk cevaplarını ve etkinliğini
denetlemek
·
Öğrenilmiş dersler
·
Proje riski proje amaçlarına etki eden
hem tehdit (olumsuz etki) hem fırsatları(olumlu etki) içerir.
·
Belirsizlik:
İstenilen sonuca ilişkin eldeki yetersiz bilgiden kaynaklanan durumdur.
·
Risk
Yönetimi: Riskleri belirleme, analiz etme ve risklere yanıt
hazırlayarak, olumlu olayların testlerini artırıp olumsuz olayların etkilerini azaltma
sürecidir.
·
Riskler proje hayat döngüsü boyunca
oluşur ve sürekli olarak belirlenip,
değerlendirilmelidir.
o
Risk iştahı
o
Risk toleransı
o
Risk eşiği
·
Fırsat: Riskin olumlu yanları ve sağlayabileceği olası kazançlardır.
·
Tehdit: Riskin olumsuz yanları ve neden olabileceği olası kayıplardır.
·
Risk
İştahı = Risk Toleransı: Ödül bekleyen kuruluşun
üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir.
·
Risk Eşiği: Eşiğin altında
organizasyon, riski kabul
edecektir. Risk eşiğin üstünde ise organizasyon, riski tolere etmeyecektir.
Proje risk yönetimi
planı risk yönetimi aktivitelerinin nasıl ilerletileceğinin belirlendiği
süreçtir,
Pozitif risk, hedeflerinizin çok iyi bir şey üretme şansıdır.
Olumlu riskler, gerçeğe uygun değerde pozitif olmasına rağmen istenmeyen olarak
kabul edilir.
Risk
Yönetiminin Planlanması
Girdiler
·
Proje Yönetimi Planı: Onaylanmış tüm yönetim alt planları ve temel
çizgileri, risk yönetimi planını tutarlı hale getirmek amacıyla dikkate
alınmalıdır.
·
Proje Başlatma Belgesi: Üst düzey riskler, üst düzey proje tanımı ve üst
düzey gereksinimler gibi çeşitli
girdilerle ilgili bilgi verir.
·
Paydaş Listesi
·
Çevresel İşletme Faktörleri
·
Organizasyonel Süreç Varlıkları
Araçlar
ve Teknikler
·
Analitik Teknikler
·
Paydaş Risk Profili Analizi
·
Stratejik Risk Puanlama Kartları
·
Uzman Görüşü
·
Toplantılar
Çıktılar
·
Metodoloji
·
Roller ve sorumluluklar
·
Bütçeleme
·
Zamanlama
·
Risk kategorileri
·
Risk olasılığı ve etkisinin tanımı
·
Olasılık ve etki matrisi
·
Revize edilmiş paydaş toleransları
·
Raporlama formatları
·
İzleme
Risk
Kategorileri
·
Dış: Devlet, çevre
·
İç: Bütçe, kapsam, takvim, kaynaklar
·
Teknik: Teknoloji değişimi
·
Ticari: Sözleşmeler, sağlayıcılar
Risk kırılım yapısı (RKY), proje ekibinin risk tanımlama
çalışmasında proje riskinin ortaya çıkabileceği birçok kaynağı görmesine
yardımcı risklerinin kategorilerine uygun olarak hiyerarşik bir şekilde
sunumudur.
·
Farklı türdeki projelerde farklı risk
kırılım yapıları öngörülmelidir.
·
Proje ekibi RKY için daha önceden
hazırlanmış bir sınıflandırma çerçevesi kullanabilir.
Risklerin tanımlanması hangi risklerin projeyi etkileyebileceğini
belirleme ve bunların özelliklerini belgeleme sürecidir. Bu sürecin ana
faydası, mevcut riskleri belgelemesi ve proje ekibine olayları öngörme konusunda
bilgi ve beceri sağlamasıdır.
Araç
ve Teknikler
Bilgi
Toplama Teknikleri
·
Beyin
fırtınası
·
Delphi
tekniği
·
Görüşme
·
Kök neden
analizi
·
SWOT analizi
Kontrol Listesi
Analizi
·
Daha önce yürütülmüş benzer
projelerden ve diğer bilgi kaynaklarından toplanan tarihsel bilgilere
dayanılarak oluşturulur.
·
IKY’nin en alt seviyesi (iş paketleri)
kullanılabilir.
·
Tam ve eksiksiz yapmak imkansıza
yakındır. Sürekli geliştirilmedir.
Varsayım
Analizi
Varsayımlar:
Herhangi bir kanıta gerek duyulmaksızın doğru, gerçek ve kesin olarak kabul
edilen planlama süreci faktörleridir. Varsayımlar proje planlamasını her yönden
etkiler ve projenin aşamalı olgunlaşmasının bir parçasıdır.
Varsayım
Analizi; Varsayımların yanlışlığı değişkenliği, tutarsızlığı
ya da eksikliğin proje için oluşturacağı riskleri tanımlar.
Şema
Çizim Teknikleri
Risk
Listesi
·
Tanımlanan risklerin listesi
·
Potansiyel yanıtların listesi
Niteliksel
Risk Analizinin Yapılması
Risklerin gerçekleşme
olasılıklarını ve olası ektilerini değerlendirerek ve birleştirerek daha
ayrıntılı bir analiz ya da eylem için riskleri önceliklendirme sürecidir.
Bu sürecin ana faydası,
proje yöneticilerine belirsizlik düzeyini azaltmaları ve yüksek öncelikli risklere
odaklanmaları imkanını vermesidir.
Araçlar
ve teknikler
Risk
Olasılık ve Etki Matrisi
Riskin iki boyutunu
yani gerçekleşme olasılığı ile gerçekleşirse hedefler üzerinde yaratacağı
etkiyi birleştirerek bir riskin düşük, orta ya da yüksek olarak
sınıflandırılması amacıyla kullanılan bir yöntemdir.
Proje riskleri hem
sonuçlara olan tehditleri(negatif) hem de sonuçları geliştirme fırsatlarını
(pozitif) içerir.
Risk
Veri Kalitesi
·
Doğruluk
·
Güvenilirlik
·
Bütünlük
Risk
Aciliyeti
Proje
Belgesi Güncellemeleri
·
Risk listesi güncellemeleri
o
Olasılık ve etki değerlendirmesi
o
Risk dereceleri
o
Risk kategorileri
o
Risk izleme listesi
·
Varsayım kaydı güncellemeleri
Niceliksel Risk Analizinin
Yapılması
Tanımlanmış risklerin
genel proje hedefleri üzerindeki etkisini sayısal olarak analiz etme sürecidir.
Araçlar
ve Teknikler
Veri
Toplama ve Temsil Teknikleri
Görüşme: Risklerin niceliksel analizi için deneyimler ve tarihsel veriler
kullanılır. Yaygın olarak
kullanılan bazı dağılımlar için, iyimser(düşük),
kötümser(yüksek) ve en
olası senaryolara yönelik bilgiler toplanır.
Olasılık Dağılımları: Sürekli olasılık dağılımları proje kısıtlarındaki
belirsizliği temsil eder.
·
Beta dağılım
·
Üçgen dağılım
Risk
Analizi ve Modelleme Teknikleri
·
Duyarlılık analizi
·
Beklenen parasal değer
·
Karar ağacı şeması
Duyarlılık analizi, belirlenen risklerin potansiyel etkilerini analiz
etmek ve karşılaştırmak için bir tekniktir ve tornado
diyagramı kullanılır.
Modelleme
Teknikleri
Duyarlılık
Analizi / Tornado Diyagramı
Her belirsizlik yatay
bir çubukta gösterilir. (y) ekseni temel değerlerdeki belirsizlikleri, (x)
ekseni belirsizliğin yayılımını gösterir.
Beklenen
Parasal Değer / Karar ağacı
Modelleme
ve Simülasyon
Aldığınız kararlara ait bütün olası çıktıları
görmenizi, riskin etkilerini değerlendirmenizi dolayısıyla belirsizlik ve
değişkenlik altında daha iyi kararlar verebilmenizi sağlar.
Monte Carlo simülasyonu tercih edilen kararlara göre mümkün
olan bütün çıktıları(en iyi ve en kötü senaryoları da içerecek şekilde),
olasılıklarıyla beraber gösterir.
Proje
Belgelerinin Güncellemeleri
·
Projenin olasılık analizi
·
Maliyet ve zaman hedeflerine ulaşma
olasılığı
·
Sayısallaştırılmış risklerin
önceliklendirilmiş listesi
·
Niceliksel risk analizi sonuçlarındaki
trendler
Risk Yanıtlarının Planlanması
Fırsatları
geliştirmeye ve tehditleri azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri
geliştirme sürecidir.
Gerektiğinde bütçe,
zaman çizelgesi ve proje yönetimi planına kaynaklar ve aktiviteler ekleyerek riskleri
önceliklerine göre ele almayı sağlar.
Yanıt
Stratejileri
Çıktılar
·
Proje
yönetimi planı güncellemeleri
·
Proje
belgeleri güncellemeleri
Proje
Tedarik Yönetimi
Gerekli ürünleri,
hizmetleri ya da sonuçları proje ekibi dışından satın almak ya da elde etmek
için gereken süreçleridir.
Sözleşmeleri veya
yetkili proje ekibi üyeleri tarafından çıkarılan satın alma emirlerini hazırlamak
ve yönetmek için gerekli sözleşme yönetimi ve değişiklik kontrol süreçlerini kapsar.
Tedarik Yönetiminin Planlanması
Proje tedarik kararlarının
belgelendirilmesi, yaklaşımın ve potansiyel satıcıların belirlenmesi sürecidir.
Dış destek alınıp
alınmayacağını, nasıl alınacağı, ne kadar desteğin gerekli olduğunu ve ne zaman
alınacağını belirler.
Proje satın alma kararlarının belgelendirilmesi, tedarik yaklaşımının
oluşturulması ve potansiyel satıcıların belirlenmesi sürecidir.
Bu sürecin ana faydası;
·
Projede dış destek alınıp alınmayacağının
·
Alınacaksa ne alınacağının
·
Nasıl alınacağının
·
Ne kadar desteğin gerekli olduğunun
·
Ne zaman alınacağının
belirlenmesidir.
Sözleşme Türleri
Sabit Fiyatlı Sözleşmeler
Satın alınacak olan ürün ya da hizmet kapsamının alıcı tarafından çok
net olarak tanımlanabildiği, belirsizliğin hiç ya da çok az olduğu durumlarda,
alıcı açısından en çok tercih edilecek sözleşme türüdür. Satıcı
açısından bakıldığında satacağı ürün ya da hizmeti net ve doğru anlaması
gerektiğinden, en dikkat edilmesi gereken sözleşme tipidir.
·
Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler
Bu tip kontratta
satıcıya belirli bir kriteri aşması durumunda ek ödeme yapılır. Örneğin satıcı
işi erken teslim ettiği her ay için 10.000 TL geri alması sağlanır. Kontrat
200.000 TL'lik ise ve iş 2 ay önce teslim edilir ise proje sonunda satıcıya 220.000
TL ödeme yapılacaktır.
·
Sabit Fiyatlı Ödül Sözleşmeleri
Bu tip
kontrat teşvik ücretli sabit fiyatlı sözleşmelere çok benzer tek farkı satıcıya
belirli bir kriteri aşması durumunda verilecek olan ödülün bir limiti vardır.
Örneğin bir önceki maddedeki örnekte ödül limitinin 30.000 TL olarak verirsek
ve satıcı 4 ay önce işi bitirirse ödül olarak 30.000 TL alabilecektir.
·
Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı Sözleşmeler
Bu tip
kontratlar genelde uzun süreli projelerde ve öngörülen ekonomik durumun net
olmadığı ortamlarda tercih edilir. Örneğin iki yıl sürecek bir proje için
belirlenen tutar 1.000.000 TL olsun. Kontratın ikinci yıl ÜFE oranında
arttırılması koşuluyla ödenecek tutar 500.000 + 500.000 * ÜFE olarak
belirlenecektir.
Süre ve Malzeme Sözleşmeleri
Bu sözleşmelerde satın alan taraf ödemeyi saat başına ya da malzeme
başına yapar. Genellikle ödemeyi yapan taraf bir yerden danışmanlık aldığında
bu sözleşme tipi kullanılabilir. Bu sözleşme tipinde gelen kişi ne kadar
üretken olup olmadığına bakılmaksızın saat başına ödeme yapılır. Bu nedenle
satıcı taraf için işin bitirilmesi için bir teşvik unsuru yoktur. İş ne kadar
uzarsa daha fazla para alacaktır. Bu nedenden ötürü bu kontratlar kısa sürecek
işler için küçük miktarlı ödemelerle yapılandırılır.
Maliyet Geri Ödemeli Sözleşmeler
Bu tip kontratlar genellikle yapılacak işin kapsamının yeterince belli
olmadığı durumlarda kullanılır. ARGE projeleri ve yüksek ve yeni teknolojilerin
kullanıldığı IT projelerinde kullanılmaktadır. Ödenecek miktarın belli olmadığı
bu kontrat tipinde nihai ödemenin ne olacağı belli olmadığı için tüm mali risk
alıcı üstündedir.
·
Maliyet ve Maliyet Yüzdesi Sözleşmeleri
Bu
kontrat tipinde alıcı tüm maliyeti ödediği gibi üstüne maliyetin belirli bir
oranı kadar miktarı da satıcıya ödemektedir. Satıcı için işi az maliyetle
yapması için hiç bir teşvik yoktur. Alıcı için risk bu nedenle çok yüksektir.
ABD'de bu tip kontratlar yasaklanmıştır.
·
Maliyet Geri Ödemeli Sözleşme
Bu
kontrat tipinde satıcı herhangi bir gelir talep etmez ve sadece yaptığı işin
maliyetini alıcıdan ister. Kar amacı gütmeyen organizasyonlar tarafından
yapılan işler için kullanılır.
·
Maliyet ve Sabit Ödül Sözleşmeleri
Bu sözleşmede alıcı satıcının tüm maliyetleri ve
sözleşmede belirlenen sabit bir miktar ödülü ödemekle yükümlüdür. Bu ödül iş
başlamadan önce sözleşmede belirlidir ve proje maliyetine göre yeniden
belirlenmez.
·
Maliyet ve Teşvik Primli Sözleşmeleri
Bu kontratta alıcı satıcının tüm maliyetlerini öder
ve sözleşmede belirlenmiş olan performans kriterlerini aşması halinde belirli
bir oranda teşvik primi ödenir. Bu kontratta toplam maliyet ve teşvik primi
yaklaşık olarak belirlenir. Satıcı eğer işi belirlenen toplam maliyetin altında
tamamlar ise belirli bir yüzdede bu kazanç kendisine kalır. Eğer toplam maliyet
artarsa bu kısmı alıcı ve satıcı genelde aralarında sırasıyla 80/20 oranında
yüklenirler.
·
Maliyet ve Sabit Teşvik Primli Sözleşmeler
Bu kontratta alıcı satıcının tüm maliyetlerini ve
üstüne sabit bir teşvik miktarı öder. Ayrıca sözleşmede belirlenmiş olan performans
kriterlerini aşması durumunda satıcıya belirli oranda bir bonus ödeme daha
yapılır. CPIF sözleşmelerinde teşvik potansiyel bir ödül ya da ceza olabilirken
CPAF sözleşmesinde teşvik nihai maliyet ne olursa olsun ödenecek bir ödüldür.
Tedarik çalışma bildirimi
ile satıcılar tam olarak hangi işin sözleşme kapsamında olduğunu bilirler.
Kapsam temel çizgisine göre oluşturulur.
Ayrıntı düzeyi farklılık gösterebilir.
Açık, eksiksiz, proje yönetimine dair
hususlar.
Sözleşme imzalandığında finalize olmalıdır.
Performans: Performansa dayalı (örn. 3 saniyede 100 km hıza çıkan bir araba)
Fonksiyon: Fonksiyon bazlı (örn. 4 bavulluk bagaj kapasitesi)
Dizayn: Tasarım bazlı (örn. çizimlere uygun olarak inşaat)
İhaleye Davet
(IFB - Invitation for Bid - RFB): Genellikle yapılacak tüm işler için sadece
toplam fiyat istenir.
Teknik Teklif
Talebi (RFP - Request for Proposal - Request for Tender): İşin kapsamı nasıl
başarılacak, toplam fiyat , CV’ler, kim yapacak, deneyimi, fiyatlar vb.
Fiyat Talebi
(RFQ - Request for Quotation): Her malzeme için saat, metre, veya birim
bazında fiyat bilgisidir.
Bilgi Talebi
(RFI - Request for Information): Tedarik dokümanlarından önce sadece satıcıdan
bilgi istenir. Firmanın bu işi yapıp yapamayacağı sorgulanır.
Kaynak Seçim Kriterleri
·
İhtiyacın
anlaşılması
·
Toplam
maliyet
·
Teknik
yetenek
·
Risk
·
Yönetim
yaklaşımı
·
Teknik
yaklaşım
·
Garanti
·
Mali
kapasite
·
Üretim
kapasitesi
·
Şirket
büyüklüğü ve türü
·
Satıcıların
geçmişteki performansları
·
Referanslar
·
Fikri
mülkiyet hakları
·
Tescil
hakları
Bir sonraki yazımda görüşmek üzere…